thniking fast and slow 2Analistë kredie apo investimesh, përpilues politikash sociale apo ekonomike, drejtorë departamentesh, zhvillues proçedurash operacionale, drejtues skuadrash apo komitetesh, leximi  i “Të Menduarit, Shpejt dhe Ngadalë (“Thinking, Fast and Slow”) i psikologut, Nobelistit për ekonominë Daniel Kahneman do ju ndryshojë jetën. Është e vështirë të mos e ekzagjerosh impaktin që ky libër ka mbi lexuesin. Libri është plot thesare. Të sistemuara në kapituj të shkurtër, të shtjelluara në një gjuhë  tepër të thjeshtë, të mprehtë dhe shpesh dëfryese, autori tregon gjetjet e tija dhe zhvillime të lidhura me to të shpërndara në gjashtë dekadat e fundit.

Daniel Kahnemean është babai i një fushe në ekonomi që ka njohur një zhvillim spektakolar, e quajtur “ekonomia psikologjike”, apo më shpesh e titulluar “financa psikologjike” pas aplikimit më të shpeshtë të sajë në problematika financiare. Kam gjetur aplikime të drejtpërdrejta dhe shpesh frytëdhënëse në punën e përditshme të librit në fjalë.

Nuk është vetëm lidhja e drejtëpërdrejtë midis praktikës dhe teorisë që e bën këtë libër tërheqës. Dikush thjesht mund ta lexojë për kuriozitet intelektual. Libri do vë në pyetje mënyrën tuaj të menduarit, do përpiqet të drejtojë atë çfarë shikon të shtrëmbër në mendimet tuaja dhe ku do habiteni me veten se sa shpesh gaboni dhe nuk e dini këtë.

Autori dhe fusha që përfaqëson studion huqet apo gabimet e mëndjes intutiteve. Por fokusi tek gabimet e intuitës nuk ka qëllim të denigrojë inteligjencën e njeriut. Në pjesën më të madhe të rasteve intuita jonë na udhëheq në veprime të duhura. Por jo gjithmonë. Ne mund të jemi gabim kur jemi shumë të sigurtë dhe një vëzhgues i jashtëm objektiv  mund të dallojë më lehtë këto gabime sesa vetë ne.

Libri ka dy karaktere. Këto karaktere janë intuitivi Sistemi 1, i cili është përgjegjës për mendimet e shpejta apo automatike, dhe i “stërmunduari” Sistemi 2, i cili vepron avash dhe monitoron Sistemin 1. Duhet theksuar gjithashtu se këto dy karaktere nuk egzistojnë në trurin tonë apo diku tjetër.  Përcaktimi  Sistemi 1 dhe 2 thjeshtë përdoret për të lehtësuar  kuptimin. Vigjilenti Sistemi 2 është ai që ne “mendojmë” se jemi. Sistemi 2 artikulon gjykimin dhe merr vendimet, por më shpesh mbështet apo racionalizon ide dhe ndjenja të dala nga Sistemi 1.

Aktivitete automatike që i atribuohen Sistemit 1 janë: dallimi që një objekt është më afër se një tjetër, përgjigjja e 2+2=?, shmangja nga një makinë që afrohet me shpejtësi, dhënia e makinës në rrugë të drejtë dhe boshe, dallimi i një kërcënimi tek një zë, etj. Të gjithë këto aktivitete mendore kryhen automatikisht dhe nuk kërkojnë mundim. Nga ana tjeter shembuj të Sistemit 2 në veprim janë: tregimi i numrit të celularit dikujt, parkimi në një vënd të ngushtë, mbushja e një forme aplikimi, monitorimi i sjelljes tënde në një ambient shoqëror, gjetja e 12×14=?, etj.

Sistemi 1 është heroi i librit. Ai është burimi i gabimeve (huqeve) tona më të shumta, dhe gjithashtu burimi i veprimeve më të drejta. Memorja mban repertorin e aftësive tona të fituara gjatë jetës dhe automatikisht prodhon zgjidhje të  problematikave që përballemi. Por kur Sistemi 1 ndodhet përballë një pyetje të vështirë apo të pahasur, ai i bie shkurt, përdor atë çfarë ka në dispozicion dhe shpesh gabon ndërkohë që Sistemi 2 përtacërisht aprovon.

Ekonomia psikologjike ka evidentuar dhe etikuar 20 apo më shumë huqe të mëndjes si:

  • “konfirmimi”-gjatë përpilimit të raporteve kërkojmë të gjejmë fakte që mbeshtesin tezën tonë dhe anashkalojmë dhe nënvlerësojnë faktet që bien ndesh me të;
  • “pishmani”-ku njerëzit vendosin të mos marrin vendime për shkak të frikës se mos vendimi mund të rrezultojë i keq;
  • “vetëbesimi i tepruar”-kur njerëzit karakterizohen nga një vetëbesim qorr i aftësive të tyre në vendimarrje;
  • “mungesa e vet-kontrollit”- është një huq që i bën njerzit të veprojnë në kundërshtim me qëllimet e tyre afatgjata (si moskursimi i nevojshëm);
  • “iluzioni i kontrollit”- është një huq në të cilin njerëzit mendojnë se kanë kontroll të plotë mbi një situatë, ku në të vërtëtë ato nuk kanë;
  • “kur t’vin mend…”- është një huq që i bën njerëzit të shikojnë eventet e së kaluarës sikur të ishin të parashikueshëm dhe të pritshëm;
  • “ankorimi”-është një huq me tipare procesimi informacioni që haset kur parashikojmë madhësinë e ndonjë njësie-gjithmonë mbështetemi tek një numër në fillim nga i cili e ndreqim lart apo poshtë për të arritur tek parashikimi jonë;
  • “korrnizat”-përgjigja e një pyetje ndryshon shumë nga mënyra sesi ajo formulohet;
  • “disponueshmëria”-lidhet me faktin se kur llogarisim mundësinë e ndodhjes së një ngjarje ne vendosim për atë ngjarje që na vjen më lehtë në kokë;
  • “konservatizëm”- njerëzit mbajnë pikpamjet e tyre të vjetra pa inkorporuar informacionin e ri i cili mund të bie ndesh me pikpamjet e tyre të vjetra; e shumë të tjera.

Çfarë duhet bërë me këto huqe? Këtu libri bëhet tepër interesant. Po shqyrtoj vetëm “Vetëbesimin e tepruar”.

Organizatat mund të zbusin “vetëbesimin e tepruar” më mire se vetë individët sepse ato mendojnë më ngadalë dhe kanë fuqinë e nënshtrimit të proçedurave rregulluese. Një nga metodat e përdorura quhet “premortem”. Proçedura është e thjeshtë. Kur organizata apo një komitet i caktuar ka arritur në një vendim por akoma nuk ka filluar ta vendosë në zbatim, propozohet mbledhja e një grupi kolegësh që janë të ndërgjegjshëm dhe të përgjegjshëm për vendimin. Grupit të kolegëve do ju thuhet secilit në veçanti pa praninë e të tjerëve: “Imagjinoni që jemi një vit në të ardhmen. Vendimi është zbatuar sipas planit. Rezultati ishte një dështim i vërtetë. Ju lutem merrni 5 deri në 10 minuta dhe shkruani një histori hipotetike të këtij dështimi”. Premortem ka dy avantazhe: kapërcen problemin e të menduarit në grup dhe liron imagjinatën e individit në drejtime që është më e nevojshme. Kur një skuadër konvergon për një vendim–dhe sidomos kur lideri e mbështet plotësisht- dyshimet nga pjestarë të skuadrës shtypen gradualisht dhe trajtohen si mosbesnikëri ndaj skuadrës dhe ndaj liderit. Shtypja e dyshimit kontribon në “vetëbesimin e tepruar” ku vetëm mbështetësit e vendimit kanë mundësinë të flasin. Avantazhi kryesor i premortem është se legjitimon dyshimin. Për më tepër inkurajon edhe mbështetësit e vendimit të kërkojnë për rreziqe që më parë nuk i kishin menduar.

Implikime direkte ka dhe për mbledhjet në komitete-aktivitete që drejtuesit në organizata harxhojnë pjesën më të madhe të kohës. Një rregull i thjeshtë mund të ndihmojë: përpara se të diskutohet një çështje, drejtuesi i takimit do ju kërkojë  të gjithë pjestarëve të komitetit të shkruajnë  një komentar të shkurtër në lidhje me qëndrimet e tyre për çështjen dhe tja dërgojnë këtë komentar drejtuesit. Kjo proçedurë ndihmon për të shfrytëzuar vlerat pozitive që kanë mendimet e ndryshme. Praktika standarte e diskutimeve të hapura në grup jep më shumë peshë opinioneve që shfaqen më herët në diskutim, dhe i bën të tjerët të varur nga mendimet e fillimit. Sidomos kur këto mbështeten nga drejtuesi.

thinking fast and slow 3Mbas leximit të librit nuk është se lexuesi pastrohet nga gabimet intuititive, ai përvetëson një aftësi që deri diku bie ndesh me gjykimin racional. Kjo aftësi nxit thashethemet- të vështrojë dhe të flasi më shumë për gabimet e të tjerëve sesa të shikojë gabimet tij. Gjithashtu aftësi që nxitet mbas leximit  është evidentimi i situatave  ku gabimet mund të dalin lehtë. Autori nuk beson se individët mund të ndërgjegjësohen lehtë për gabimet e tyre.  Njerëzit e kanë më të lehtë të vëzhgojnë gabimet dhe paragjykimet tek të tjerët sesa tek vetvetja. Po si mund ta përdorim ne këtë karakteristikë tonën?

Ka një lidhje direkte midis thashethemeve dhe vendimarrjes së drejtë. Shumica nga ne parashikojnë sesi do mendonin shokët apo kolegët për një vendim tonin të caktuar. Vendimarrësit e kanë më të lehtë të sjellin në mëndje zërat e thashethemexhinjëve prezent dhe kritikëve të mundshëm sesa të dëgjojnë zërin hezitues të vetvetes. Ato do ndërrmarrin vendime të duhura kur ato besojnë se kritikët e tyre (thashethemexhinjtë) janë të sofistikuar dhe të pa-anshëm. Kështu që thashethemet inteligjente janë një mjet shumë i mirë vet-kriticizmi. Gjithashtu një organizatë duke vendosur mbi fjalorin e termave, mund të zhvillojë një kulturë në të cilën çdo koleg ruan njëri-tjetrin për të mos ndërmarrë ndonjë gjykim apo vendim të gabuar.

Për autorin një organizatë është një fabrikë ku prodhohen “vendime”. Si çdo fabrikë që prodhon produkte, një organizatë kujdeset për rritjen e efiçencës së vendimeve të tyre. Në të njëjtën mënyrë një organizatë që kërkon të përmirësojë vendimarrjen duhet vazhdimisht të shikojë për mundësi përmirësimi të çdo hapi. Ekonomia psikologjike mund të ndihmojë shumë në këtë drejtim.

 

 

One Response to Thashethemet – jo dhe aq të panevojshme dhe përçmuese!

  1. Florina says:

    Shumë temë interesante dhe e mirë për të cilën kemi nevojë të diskutojmë në tregun Shqiptar. Unë gjeta shumë ngjashmëri në mest të sistemi 1 + sistemi 2 me atë që quhet “ego” por autori e definon ndryshe (ashtu si e keni paraqitë), pajtohem me përfundimin që ne të gjithë e kemi të vështirë të vet-reflektojmë mu për shkak të egos pasi që ego me çdo kusht mbrohet nga lëndimi (nga gabimi). Tek metoda e “premortem” gjeta ngjajshmëri me “Six Thinking Hats” nga E. De Bono, e tek modlei i tij “premortem” është “Black Hat”.
    Faleminderit për këtë artikull/blog.

Leave a Reply

Set your Twitter account name in your settings to use the TwitterBar Section.